“There is no substitute for knowledge.” (W. Edwards Deming)
Na de publicatie van zijn boek “Out of the Crisis” werkte W. Edwards Deming aan een theoretische instrument met welke men de stand van de dingen bekijken en de noodzakelijke veranderingen begrijpen kan. Het resultaat is het System of Profound Knowledge (ned. systeem van het grondige weten). Het bestaat uit vier elementen:
- Herkennen van een systeem: Een systeem bestaat uit twee of meer elementen en vervult een bedoeling welke de elementen op zich alleen gesteld niet vervullen kunnen. Een voorbeeld is een orkest welke uit verschillende musici bestaat. Omdat het goede muziek maken kan hangt het niet zo zeer van het talent van de musici als soloartiesten af, maar ervan hoe ze met samenspelen. Als dit niet klopt omdat elke musicus slechts zelfs goed ervoor staan wil gaat dit ten laste van het orkest. Ook een bedrijf vormt met hun toeleveranciers, klanten, medewerkers, aandelenhouders enz. een systeem waar men de samenwerking van de elementen een economie noemen kan. Zoals in een orkest kan de poging, de aparte elementen zonder andacht voor het systeem te optimeren, het systeem vernietigen. Om deze reden heeft Deming als bedoeling voor een systeem voorgesteld dat op lange termijn alle betrokkenen winnen zullen. In deze samenhang beschreef hij het gewone handelen van een bedrijf als de poging om een grotere stuk van de taart te krijgen. In plaats ervan zou gepoogt worden een grotere taart te maken.
- Kennis van variantie: In de statistische zin wordt met variantie de spreiding van waarden beschreven. Deze variantie oft. spreiding kan men bij mensen, producten, resultaten, diensten enz. tegenkomen. Weten over de variantie is om volgende redenen belangrijk:
- Voor de productie is het belangrijk dat de resultaten zoveel mogelijk gelijk blijven. Hoe verder men van een optimale waarde afwijkt, des te schlechter is dit. Een trein dient bijv. indien mogelijk op dezelfde tijd aankomen.
- De resultaten van een proces bezitten op zichzelf een spreiding. Als de spreiding verminderd worden zou dient het proces veranderd te worden. Bij de trein kan men ervan uitgaan dat die gewoon dezelfde tijden vaart. Het is dus niet aan te raden elke aparte rit als speciaal geval te behandelen.
- Een ongewone resultaat wijst op een bijzondere gebeurtenis. Als een trein die gewoon 5 minuten vertraging heeft 50 minuten te laat aankomt, wat anders niet gebeurt, is een bijzondere oorzaak aanwezig die op te sporen is.
- Als een gewenste doel buiten het vermogen van een proces ligt, kan het niet bereikt worden. Als een trein principieel 15 minuten te laat komt, kan men niet verwachten dat ze stipt is.
- Darmee men weet was een proces tot stand brengen kan, moet het stabiel zijn, d.w.z. vrij van bijzondere gebeurtenissen. Hoe meer zich de vertragingen van een trein in een bepaalde kader bewegen, des te makkelijker kan men de treinverbinding onderzoeken en verbeteren.
- Theorie van weten: Darmee men zich de wereld uitleggen en de gevolgen van een daad beoordelen kan, heeft men een theorie nodig. Ook het management moet bij een maatregel weten wat bij diens uitvoering gebeurt. Dus is management ook de kunst van voorspelling. Een theorie is ook nodig om voorbeeldgevallen en ervaringen beoordelen te kunnen omdat voorbeelden zelf geen theorie vormen maar hoogstens weerleggen kunnen. Op een vlak tellen de hoeken van een driehoek tot 180° op. Op een kogel werkt deze theorie echter niet. Ten slotte zorgt het wezen van de theorie ervoor, dat alles wat geobserveert of gemeten wordt, geen “ware” waarde bezit, omdat de waarde van het manier van observatie oft. meting afhankelijk is.
- Psychologie: Aangezien dat het werk met mensen te doen heeft moet men begrijpen dat het met elkaar bestaan een beslissende rol in een gemeenschap spelt. Net zo dient men rekening met de feit houden dat er tussen de enkelingen verschillen zijn. Dit drukt zich bijv. in de manier uit, hoe ze iets leren kunnen (sommige leren door middel van lezen, andere door middel van beelden enz.). Bijzonder belangrijk is echter het verschil tussen intrinsische en extrinsische motivatie. Intrinsische motivatie is motivatie uit eerzicht voor zich en andere. Extrinsische motivatie is de poging door beloning en bestraffing te motiveren. Het probleem met extrinsische motivatie is dat het ten laste van de intrinsische motivatie gaat, omdat beloningen en bestraffingen daartoe motiveren, de beloningen gekregen en de bestraffingen voor te komen worden kunnen, met alle gevolgen. De Amerikaanse pedagoog Alfie Kohn verklart in zijn artikels dat op die manier cijfers en zelfs lof schadelijk zijn kunnen.
Het System of Profound Knowledge komt door het samenwerken van deze vier elementen tot stand.
Om het System of Profound Knowledge begrijpen en omzetten te kunnen moet men noch een systeemanalist noch een statisticus noch een filosoof nog een psycholoog te zijn. Het System toont aan hoe men een organisatie te beoordelen een hoe deze in het ideale geval uitzien te heeft. Daaruit komen de voor de transformatie nodige stappen en werktuigen voor. Als het System of Profound Knowledge op vrijwillige basis geleert wordt, worden dus ook de voor de transformatie benodigte vaardigheden bereidwillig aangelerd.
Tevens is het System of Profound Knowledge nuttig om methodes van het kwaliteitsmanagement vanaf de 7 kwaliteitswerktuigen (Q7) (oft “seven fundamentele werktuigen“)tot en met Six Sigma in te voeren of te begrijpen. Juist bij “modeverschijningen” is het belangrijk, de voorwaarden voor een geslaagde uitvoering alsmede hun sterke en zwakke punten te begrijpen. Deming vermeldte in deze samenhang dat bij de poging, het “Japaanse geheim” te leren, excursies gemaakt worden zijn. Erbij heeft men bijvoorbeeld ervaren dat door kwaliteitskringen gebruikelijk zijn. Het gebrek aan een theorie leidte ertoe dat vervolgens thuis de kwaliteitskringen ingevoert worden zonder dat men hun voorwaarden of hun bedoeling begrepen heeft. Als ze niet het verwachte success opgelevert hebben oft. problemen veroorzakt hebben, was de aandacht op de actuele “methode van het dag” gericht.
In een gewone bedrijf worden de principes van de vier elementen ook zonder kennis van hun samenwerking meer of minder sterk geacht. Ook als de kennis van de interactie voor een effectieve omzetting mist, zijn de voorwaarden zover gegeven. In de IT-wereld verhouden zich de dingen overeenkomstig behalve een zaak: De variantie wordt in een gewone IT-bedrijf niet in acht genomen. Als ook uit een discussiebijdrage voorkomt, heeft ook Deming het begrip voor de variantie een bijzondere betekenis toegekend en de veronderstelling van diens schrijver bevestigt dat 70 tot 80 % van zijn voordrachten erop baseerden.
Om een misvatting voor te komen: Binnen het IT-sector worden wel statistische methodes gebruikt. Internet-gebruiksstatistieken zijn slechts een voorbeeld van meerdere. Het probleem met deze voorbeelden is echter dat ze of in externe gebieden zoals bijv. marketing gebruikt worden of, als ze intern gebruikt worden, het bestaan van een algemene variantie geïgnoreert wordt. Een voorbeeld ervor is een medewerkersbeoordeling waar een ranglijst opgesteld wordt en de positie oft. de prestaties alleen aan de aparte medewerker toegeschreven worden. Maar Deming heeft vastgesteld dat de prestaties te 94 % van het systeem en slechts te 6 % van het individu afhankelijk zijn. Statistische methodes, welke in het kader van het kwaliteitsmanagement op een optimering van een IT-bedrijf als een systeem doelen, lijken zelden toegepast te worden.
Over de redenen mag ik slechts vermoedens doen. Een reden kan zijn dat de IT-wereld met hun programmeringswerk zich als logisch werkend system beschouwt waar elke afwijking een speciële oorzaak heeft (een standpunt die volgens Deming een niet te calculeerbare schade veroorzakt). Een ermee samenhangede reden mag zijn, dat het IT-sector zich als pionier beschouwt en alles, wat ze nodig heeft, zelf te ontwikkelen heeft. Uit andere sectoren is het not-invented-here-syndroom bekend, waar groepsdenken ertoe leidt dat inzichten uit andere groepen niet overnomen worden.
Maar er is hoop. Aan de ene kant zijn er ook in de IT-wereld mensen welke de betekenis van de variantie voor het programmeren herkennen. Ene ervan is David J. Anderson, welke de Theory of Constraints voor de verbetering van het projectmanagement tijdens de softwareontwikkeling gebruikt en erbij ook de variantie acht. In zijn blog levert hij voorbeelden voor algemene en speciele oorzaken in het IT-sector. Deze kan men ook met statistische methodes analyseren.
Aan de andere kant heeft een kleine bedrijf geen luxueuse systeem zoals Six Sigma nodig, diens invoering met grote inspanning verbonden is en dus vaak meer schade als nut opleveren kan. Als men ermee begint bestaande problemen met eenvoudige methodes zoals de seven kwaliteitswerktuigen op te lossen en erbij met het System of Profound Knowledge rekening houdt, kan men de effectiviteit van het kwaliteitsmanagement overdragen en verder gaande methodes zoals de nieuwe seven kwaliteitswerktuigen invoeren. Op die manier werkt men zich van de oplossing van locale problemen op naar de verbetering van het gehele systeem (waarbij de locale problemen met het oog op het system bekeken worden moeten).
Als iemand verdere voorbeelden kent waar statistische methodes in een IT-bedrijf toegepast worden kunnen of er al praktische toepassingen zijn, zou ik graag ervan horen.
- ZDNet.be: ” In ons eigen wereldje van IT zitten we na al die jaren nog altijd op een VS-jaren-’50 mentaliteit qua kwaliteit.” – De Belgische bedrijfsadviseur Peter Hinssen wacht op een W. Edwards Deming voor het IT-Sektor.
Categorie: Deming, IT, Management, Statistiek, System of Profound Knowledge
