“Just when they think they got the answers, I change the questions.” – “Rowdy” Roddy Piper.
Sinds enige tijd is er de mogelijkheid via het net films oft. tv-uitzendingen te bekijken. Als men bijv. de besluit genomen heeft, van twee tv-uitzendingen elk drie afleveringen te kijken, doon zich twee mogelijkheden voor:
- Eerst worden alle drie afleveringen van de ene reeks bekeken, dan alle drie afleveringen van de andere reeks.
- De afleveringen worden afwisselnd bekeken, dus wordt eerst een aflevering van de ene reeks, dan een aflevering van de andere reeks, dan de volgende aflevering van de eerste reeks enz.
Prijsvraag: Gesteld de gemene projectmanager zou een overeenkomstige vraag van een klant aannemen, dus 3 afleveringen van elke van 2 reeksen. Tot welke volgorde zou hij de besluit nemen?
Wie op mogelijkheid 3 getipt heeft – tijdens de uitzending van de afleveringen wordt tussen beide reeksen willekeurig heen- en teruggeschakeld – kan erop aanspraak maken het juiste antwoord gevonden te hebben.
Wie nog ontdekt heeft dat de projectmanager op de vraag van de klant, wat deze @*$%! te beteken heeft, antwoord dat de klant slechts flexibel te zijn en zich op veranderingen instellen te heeft, die heeft een bonuspunt verdiend.
Ook als het juist beschreven scenario absurd klinkt, is het in de bedrijven schering en inslag en wordt als professioneel handelen geprezen. Als een bedrijf meerdere projecten te verwerken heeft wordt de beslissing, aan welke project actueel gewerkt worden zou, op spontane basis (oft. volgens actuele situatie) genomen en aan de medewerkers doorgegeven. Van de medewerkers wordt geeist dat ze, hoewel ze eerst dan van de onschakeling ervaren, direct erop reageren en zonder problemen aan het andere project werken kunnen. Grondslaag is de veronderstelling dat het succes van een bedrijf alleen van het prestatievermogen oft. -gereedheid van de medewerkers afhankelijk is. In dit geval hebben de medewerkers het prestatiekenmerk flexibiliteit te bezitten. Een voordeel van deze aanpak is dat bij problemen medewerkers geïdentificeerd worden kunnen welke de schuld gegeven worden kan.
Deze aanpak heeft alleen een probleem: Het omvat niet alle voor de prestatie van een bedrijf verantwoordelijke aspecten. Want de prestatie van het bedrijf bestaat niet alleen uit de aparte prestaties van de medewerkers. Deze medewerkers werken binnen een systeem welke de samenwerking tussen hun bepaald. Maar in het eerste plaats bepaalt het systeem welke voorwaarden de medewerkers voor hun werk hebben. Binnen het Ishikawa-diagram, met welke de oorzaken voor een effect of een probleem genoteerd worden, zijn er bijv. de categorieën methodes, machines, mensen, materiaal, metingen en milieu (ook andere indelingen zijn mogelijk). Daaruit kan men zien dat de enkele medewerker slecht een bijdrage onder velen voor het werk levert. Dus kwam W. Edwards Deming tot de conclusie dat de resultaten oft. de problemen tegen 6% van de enkelingen en tegen 94% van het systeem veroorzakt worden (bij geruchte was er ook spraak van een 2-98-relatie).
Men kan nou wel zeggen, dat ook als de medewerkers voor slechts 6% verantwoordelijk zijn, zo zijn ze niet los van elke verantwoording en zullen op iede geval hun prestatie brengen omdat ze voor hun 6% in volle mate verantwoordelijk zijn. Het probleem erbij is dat in een bedrijfscultuur waar het focus alleen op de prestaties van de medewerkers ligt, de betekening van het systeem voor de prestatie van het bedrijfs over het hoofd gezien wordt. Zo worden met grote middelen de medewerkers gecontrolleerd en streng beoordeeld, hun omgeving op het werk op zich worden echter niet op verbeteringsmogelijkheden onderzoekt. In onze geval van het multitasking betekent dit dat de medewerkers aangespord worden, meer flexibel te worden en dat de medewerkers niet als genoeg flexibel bekeken worden als de tijd voor de voltooing van een project langer is dan gepland. Het wordt niet gestudeerd onder welke voorwaarden bij gelijke aanleg van de medewerkers het project op het schnelst en op het onproblematischte klaar wordt.
Het is eigenlijk niet bijzonder moeilijk het gebrekende nut van multitasking te studeren. Men kan het voorbeeld van het begin nemen en zich voorstellen dat de twee tv-reeksen te projecten zijn. Zelfs als de omschakeling tussen de reeksen geen probleem betekenen zou, heeft men voor de drie afleveringen van een reeks de minste tijd nodig als men ze achtereen bekijkt zonder dat iets van de andere reeks tussenkomt. De sneller een project voltooid wordt, des te vroeger is het af en des te vroeger kan men met een erop volgende project beginnen. Dan is er de mogelijkheid een bron zoals het Curiuos Cat Management Improvement Blog op te zoeken en daar op zoek naar bijdragen over multitasking te gaan. Via de resultaten kan men op artikels zoals deze stuiten waar onder meer erop gewezen wordt dat multitasking het werk in waarheid extreem verlangzaamt. Dit zijn geen argumenten van sektariërs maar bezitten een theoretische en praktische grondslaag en worden geregeld besproken. Een verdere voorbeeld ervor dat multitasking wel als slecht bekeken wordt is de feit dat het verboden is tijdens het autorijden het mobieltje te gebruiken. Hier wordt het nadeel voor de veiligheid van het rijden erkend. Echter geldt het gebruik van het mobieltje als individu misdrijf wat de transfer van deze inzicht op het werk bemoeilijkt.
Het is me duidelijk dat het vaak gebeurt dat een enkele medewerker of een team aan merdere taken te werken heeft. Het is echter niet nodig dat de projectplanning in de ruimte te gebeuren heeft. Waar het mogelijk is zullen de medewerkers steeds slechts aan een project te werken hebben. Waar ze meerdere projecten gelijktijdig te voltooien hebben zullen ze op een wisseling tussen de projecten, zoals mogelijk, voorbereid zijn. Het beslissende eran is dat een vermijdbare onverwachte wisseling een verspilling van tijd en werk vormt. Dus zou men bij de projectplanning bij voorbaat vastgesteld worden welke taken voorkomen daarmee minder chaos bij het werk voorkomt. De mogelijkheden ertoe zijn aanwezig. Wie deze niet herkennen wil en nog steeds enkel en alleen flexibiliteit van zijn medewerkers eist bewijzt ermee dus slechts dat hit tegen belangrijke aspecten van het management gewoon ignorant is.
Categorie: Deming, Management, Multitasking, Projectmanagement
