Als een manager van de slogan kaizen en de ermee verbondene duidelijke productieverhogingen ervaart, zou hij het eventueel ook in zijn bedrijf proberen. Erbij dient zich de vraag in waar men het best met het verbeteren beginnen zou. Daar is mij de idee verschenen dat binnen een kantoor de eerste verbeteringsproces rond de koffie draaien mag.
Deze vorstel zou menige vreemd lijken. Ten slotte is het koffiezetapparaat binnen een kantoor algemeen een extra inrichting voor de medewerkers en eventuele klanten, maar behoort in de meest zeldenste gevallen bij het gemba van het bedrijf. De directe vertaling van gemba is wel “de plek waar waarheid te vinden is”, in het bedrijfsleven duidt men ermee die gedeelte van het bedrijf aan waar voor de klant direct iets van waarde geproduceerd wordt (in tegenstelling tot die plekken waar wel belangrijke werk voor het bedrijf gedaan wordt maar niets wat direct de klant betreft).
De reden voor het vorstel ligt erin dat bij kaizen een verhoging van de productiviteit daardoor bereikt wordt dat een omgeving gevormt wordt waar gemiddelde medewerkers goede prestaties en goede medewerkers uitstekende prestaties opleveren kunnen (en slechte medewerkers geen slechte prestaties opleveren kunnen). Dit gebeurt daardoor dat niet alleen de resultaten maar ook het proces, die naar de resultaten leidt, onderzoekt wordt en met een wetenschappelijke aanpak geinterpreteerd wordt. Daarbij worden indien mogelijk alle mensen betrokken, dus naast de medewerkers ook de “leveranciers” en de “klanten”. Doelstelling is dat het werkplek steeds productiever wordt en de medewerkers steeds verder het vermogen ontwikkelen, hun werkplek te verbeteren. Op aanhoudende vermaningen van de medewerkers wordt daarbij volgens punt 10 van de 14 punten van W. Edwards Deming niet gebouwt. Dit zou enige mensen verbazen die tot nu toe van de mening gewezen zijn dat de prestaties en problemen van een bedrijf alleen aan het karakter van de medewerkers toe te schrijven zijn. Vanwege deze reden klinkt het aanpak, dat op lange termijn alle betrokkenen winnen zullen, uitermate vreemd. Maar bij kaizen behoort ook dat de medewerkers ervan overtuigt worden dat het verbeteringsproces iets goeds voor ze betekent.
Bij de koffie in het kantoor zijn er merdere verbeteringsmogelijkheden. De smaak van de koffie is een duidelijke kenteken welke aan een verbetering onderworpen worden kan. Er zijn echter nog verdere mogelijkheden. Daar is op de ene kant de tijd die men voor de bereiding van de koffie bestedt. Efficiëntiejagers zien hier een punt voor actie omdat in hun ogen hier tijd verspilt wordt. De verspilling is bij kaizen ook een belangrijke onderwerp maar in het gewone geval groeit uit deze aanpak een suboptimering (in deze samenhang zou men vermelden dat een suboptimale resultaat gewoon als een synoniem voor een slechte resultaat omschreven wordt, maar streng genomen betekent een suboptimale resultaat een resultaat van een optimeringspoging welke het optimum niet bereikt). Een verdere beschouwingsmogelijkheid zijn de voorraden aan koffie: Hoeveel koffie zou men voorradig hebben daarmee men steeds koffie ter beschikking heeft, maar niet onnodig opslagruimte verspilt? Bij kaizen zijn er talrijke mogelijkheden, punten voor actie voor verbetering op te spoeren en passende methodes te ontwikkelen.
Zoals gezegt behoort bij kaizen naast de kwaliteitsverhoging ook de verspreiding van de bijbehorende methodes en het ermee verbondene nut. Vanwege deze reden wordt in een bijdrag van het blog “Gemba Panta Rei” aanbevolen dat een kaizen-team, welke een bepaalde proces verbeteren zou, voor een derde uit medewerkers van het proces zelf, voor een derde uit “klanten” oft. “leveranciers” en voor een derde uit mensen bestaan zou, die niets met het proces te doen hebben. Naast de mogelijkheid dat deze externe medewerkers nieuwe visies in het verbeteringsproces inbrengen kunnen, wordt op deze manier het kaizen-principe verder verspreidt. Bij de koffie zou deze scheiding moeilijk zijn, maar de methodes en het nut van kaizen kunnen theoretisch over meerdere afdelingen verspreidt worden.
Wie tegenwerpt dat de verbetering van de koffie, als het dan al gebeurt, slechts een onbelangrijk invloed op de balans heeft en men zich lever naar andere problemen met grotere winstmogelijkheden keren zou, heeft die op de eerste punt ongetwijfeld gelijk. Waar kaizen gepractiserd wordt zijn de resultaten ook op geen geval zonder belang. Maar men is zich daar ook bewust dat vele kleine verbeteringen een bedrijf evenzo verder brengen en dat deze verbeteringen dezelfde ondersteuning verdienen als die van de spectaculaire soort. Masaaki Imai berichte in zijn bestseller over kaizen van de serveersters van de werkskantine van een Matsuhita-fabriek welke de gouden madaille van het jaar ontvangen hebben. Hun verdienste: Ze onderzoekten het gemiddelde theeverbruik aan de tafels voor het middageten en zijn in staat gewezen, door een op de aparte tafels toegepaste theeuitdeling het verbruik om de helft te verminderen (men neme nota van de parallel met de koffie).
Ten slotte is een belangrijke probleem bij verbeteringsprocessen dat de medewerkers ongaarne hun werk reorganiseren willen. Als bij het begin van een algemene verbetering aan de koffie gedemonstrerd wordt dat de maatregelen een nut voor alle betrokkenen brengen omdat niet alleen de resultaten beter worden, maar ook door vebeterde productiviteit en het ermee verbondene weten ook het werkplek eenvoudiger wordt, ervaren de medewerkers het nut van kaizen. Als ze dan bijkomend nog ervaren dat erbij niet in hun werk ingegrepen wordt, maar ze bij het verbeteringsproces actief mewerken kunnen en dit van de bedrijfsleiding ondersteunt wordt, dan zou de bereidheid, kaizen uit te oefenen, aanzienlijk stijgen.
- Coffee Review: Website met talrijke recensies van koffiesoorten en andere belangrijke informaties over het gevragte hete drankje.
- Coffee Cup Kanban: Bericht over de toepassing van het kanban-systeem bij de bestelling van een beker koffie in een koffiebar.
Categorie: Gemba, Kaizen, Koffie, Lean Management
