Uit een artikel over een besturingssysteem voor mainframes:

“Het algemene backupmechanisme wordt veeleer door het systeem dan door de individuele gebruiker voorzien, des te meer is de gebruiker niet in staat, om het overhead (of de zorg) om zich voor het onwaarschijnlijke geval van een ongeluk voor te bereiden, te rechtvaardigen. Dus heeft de individuele gebruiker een verzekering nodig, en dit is inderdaad wat ter beschikking gesteld wordt.”

Het in het artikel beschreven besturingssysteem was Multics, een voorloper van Unix. Het Artikel zelf dateerd van het jaar 1965! Men kan deze citaat beslist als een voorbeeld voor de stelling van W. Edwards Deming uitleggen, dat het systeem tegen 94 procent voor de prestatie verantwoordelijk is en de individuele gebruikers slechts tegen 6 procent. Bovendien kan men het backupmechanisme als een voorbeeld van Poka-yoke, de Japanse kunst van foutenvermijding, verklaren (voor deze kunst zijn er zeer gevarieerde toepassingsmogelijkheden).

Het moraal van het verhaal: Ook als de beschrevene techniek niet meer actueel is (of - tussen haakjes - niet bij het vakgebied van de lezer behoort), kunnen de bijbehorende principes heel wel leerrijk zijn.

Als een manager van de slogan kaizen en de ermee verbondene duidelijke productieverhogingen ervaart, zou hij het eventueel ook in zijn bedrijf proberen. Erbij dient zich de vraag in waar men het best met het verbeteren beginnen zou. Daar is mij de idee verschenen dat binnen een kantoor de eerste verbeteringsproces rond de koffie draaien mag.

Deze vorstel zou menige vreemd lijken. Ten slotte is het koffiezetapparaat binnen een kantoor algemeen een extra inrichting voor de medewerkers en eventuele klanten, maar behoort in de meest zeldenste gevallen bij het gemba van het bedrijf. De directe vertaling van gemba is wel “de plek waar waarheid te vinden is”, in het bedrijfsleven duidt men ermee die gedeelte van het bedrijf aan waar voor de klant direct iets van waarde geproduceerd wordt (in tegenstelling tot die plekken waar wel belangrijke werk voor het bedrijf gedaan wordt maar niets wat direct de klant betreft).

De reden voor het vorstel ligt erin dat bij kaizen een verhoging van de productiviteit daardoor bereikt wordt dat een omgeving gevormt wordt waar gemiddelde medewerkers goede prestaties en goede medewerkers uitstekende prestaties opleveren kunnen (en slechte medewerkers geen slechte prestaties opleveren kunnen). Dit gebeurt daardoor dat niet alleen de resultaten maar ook het proces, die naar de resultaten leidt, onderzoekt wordt en met een wetenschappelijke aanpak geinterpreteerd wordt. Daarbij worden indien mogelijk alle mensen betrokken, dus naast de medewerkers ook de “leveranciers” en de “klanten”. Doelstelling is dat het werkplek steeds productiever wordt en de medewerkers steeds verder het vermogen ontwikkelen, hun werkplek te verbeteren. Op aanhoudende vermaningen van de medewerkers wordt daarbij volgens punt 10 van de 14 punten van W. Edwards Deming niet gebouwt. Dit zou enige mensen verbazen die tot nu toe van de mening gewezen zijn dat de prestaties en problemen van een bedrijf alleen aan het karakter van de medewerkers toe te schrijven zijn. Vanwege deze reden klinkt het aanpak, dat op lange termijn alle betrokkenen winnen zullen, uitermate vreemd. Maar bij kaizen behoort ook dat de medewerkers ervan overtuigt worden dat het verbeteringsproces iets goeds voor ze betekent.

Bij de koffie in het kantoor zijn er merdere verbeteringsmogelijkheden. De smaak van de koffie is een duidelijke kenteken welke aan een verbetering onderworpen worden kan. Er zijn echter nog verdere mogelijkheden. Daar is op de ene kant de tijd die men voor de bereiding van de koffie bestedt. Efficiëntiejagers zien hier een punt voor actie omdat in hun ogen hier tijd verspilt wordt. De verspilling is bij kaizen ook een belangrijke onderwerp maar in het gewone geval groeit uit deze aanpak een suboptimering (in deze samenhang zou men vermelden dat een suboptimale resultaat gewoon als een synoniem voor een slechte resultaat omschreven wordt, maar streng genomen betekent een suboptimale resultaat een resultaat van een optimeringspoging welke het optimum niet bereikt). Een verdere beschouwingsmogelijkheid zijn de voorraden aan koffie: Hoeveel koffie zou men voorradig hebben daarmee men steeds koffie ter beschikking heeft, maar niet onnodig opslagruimte verspilt? Bij kaizen zijn er talrijke mogelijkheden, punten voor actie voor verbetering op te spoeren en passende methodes te ontwikkelen.

Zoals gezegt behoort bij kaizen naast de kwaliteitsverhoging ook de verspreiding van de bijbehorende methodes en het ermee verbondene nut. Vanwege deze reden wordt in een bijdrag van het blog “Gemba Panta Rei” aanbevolen dat een kaizen-team, welke een bepaalde proces verbeteren zou, voor een derde uit medewerkers van het proces zelf, voor een derde uit “klanten” oft. “leveranciers” en voor een derde uit mensen bestaan zou, die niets met het proces te doen hebben. Naast de mogelijkheid dat deze externe medewerkers nieuwe visies in het verbeteringsproces inbrengen kunnen, wordt op deze manier het kaizen-principe verder verspreidt. Bij de koffie zou deze scheiding moeilijk zijn, maar de methodes en het nut van kaizen kunnen theoretisch over meerdere afdelingen verspreidt worden.

Wie tegenwerpt dat de verbetering van de koffie, als het dan al gebeurt, slechts een onbelangrijk invloed op de balans heeft en men zich lever naar andere problemen met grotere winstmogelijkheden keren zou, heeft die op de eerste punt ongetwijfeld gelijk. Waar kaizen gepractiserd wordt zijn de resultaten ook op geen geval zonder belang. Maar men is zich daar ook bewust dat vele kleine verbeteringen een bedrijf evenzo verder brengen en dat deze verbeteringen dezelfde ondersteuning verdienen als die van de spectaculaire soort. Masaaki Imai berichte in zijn bestseller over kaizen van de serveersters van de werkskantine van een Matsuhita-fabriek welke de gouden madaille van het jaar ontvangen hebben. Hun verdienste: Ze onderzoekten het gemiddelde theeverbruik aan de tafels voor het middageten en zijn in staat gewezen, door een op de aparte tafels toegepaste theeuitdeling het verbruik om de helft te verminderen (men neme nota van de parallel met de koffie).

Ten slotte is een belangrijke probleem bij verbeteringsprocessen dat de medewerkers ongaarne hun werk reorganiseren willen. Als bij het begin van een algemene verbetering aan de koffie gedemonstrerd wordt dat de maatregelen een nut voor alle betrokkenen brengen omdat niet alleen de resultaten beter worden, maar ook door vebeterde productiviteit en het ermee verbondene weten ook het werkplek eenvoudiger wordt, ervaren de medewerkers het nut van kaizen. Als ze dan bijkomend nog ervaren dat erbij niet in hun werk ingegrepen wordt, maar ze bij het verbeteringsproces actief mewerken kunnen en dit van de bedrijfsleiding ondersteunt wordt, dan zou de bereidheid, kaizen uit te oefenen, aanzienlijk stijgen.

• Coffee Review: Website met talrijke recensies van koffiesoorten en andere belangrijke informaties over het gevragte hete drankje.
• Coffee Cup Kanban: Bericht over de toepassing van het kanban-systeem bij de bestelling van een beker koffie in een koffiebar.

Het is een feit dat voetbal- en andere sportploegen op hun eigen plaats algemeen succesvoller zijn dan buiten. Dit leidt tot de vraag of er tussen de ploegen verschillen in het thuisvoordeel zijn en waardoor eventuële verschillen totstand komen. Door statistische analyse kan men in deze vraag verder komen.

Stephen R. Clarke und John M. Norman hebben in een artikel voor het Britse tijdschrift “The Statistician” van de Royal Statistical Society een methode voor de bepaling van het thuisvoordeel van een voetbalploeg vanuit de divisieresultaten geïntroduceerd en deze op de plogen van de 4 Engelse divisies van betaald voetbal toegepast. Voor de berekening worden slechts de eindstanden van een divisie met thuis- en uitklassementen benodigd. De formules worden uit de veronderstelling ontwikkeld dat het resultaat van een wedstrijd (in dit geval het doelsaldo) uit de spelsterkte van beide ploegen en het voordeel voor de thuis spelende ploeg voortkomt:

doelsaldo = (spelsterkte van ploeg A) - (spelsterkte van ploeg B) + (thuisvooedeel voor ploeg A)

Zou de wedstrijd op een neutrale plaats gebeuren, zou het resultaat voor ploeg A beter zijn, te sterker ze is en slechter, de sterker ploeg B is. Spelt ploeg A op eigen plaats komt het thuisvoordeel ertoe, waar een thuisvoordeel van 1 betekent dat het doelsaldo om 1 doelpunt beter zijn zou. Spelt ploeg A op vremde plaats zou ze het met het thuisvoordeel van die plaats te doen hebben. Voor de bepaling van de formule was bovendien verondersteld dat zich de spelsterkten van de ploegen van een divisie op nul optellen.

Om het thuisvoordeel te berekenen welke een ploeg tijdens een seizoen in een divisie met N ploegen met thuis- en uitwedstrijd hadde, worden volgende stappen uitgevoerd:

1. Eerst wordt de maat H bepald welke de som van de thuisvoordelen van alle ploegen van een divisie representeerd. Ze wordt berekend doordat de thuisdoelsaldi van alle ploegen opgeteld en door (N-1) gedeeld worden.
2. Het thuisvoordeel van een ploeg krijgt men doordat van hun thuisdoelsaldo het uitdoelsaldo alsmede H afgetrokken en het resultaat door (N-2) gedeeld wordt.

Voorbeeld: Tijdens het Bundesligaseizoen 2006/07 telden zich de thuissaldi van alle ploegen op +59 op. Omdat 18 ploeg deelnamen ontstond voor H een waarde van

59/(18-1) = 59/17 = 3,471

Kampioen VfB Stuttgart hadde thuis een doelsaldo van +17 en buiten een doelsaldo van +7. Daaruit ontstond een thuisvoordeel van

(17-7-H)/(18-2) = (17-7-3,471)/16 = 0,408

Bij een thuiswedstrijd bereikte de VfB Stuttgart dus gemiddeld een om 0,408 doelpunten betere resultaat dan buiten. Het grootste thuisvoordeel van die seizoen heeft echter de gedegradeerde club Borussia Mönchengladbach bezeten:

Thuisvoordeel Bundesligaseizoen 2006/07
Positie	Club	Thuisvoordeel	Klassement
1.	Borussia Mönchengladbach	0,971	18.
2.	FC Schalke 04	0,846	2.
3.	FC Bayern München	0,721	4.
4.	Hertha BSC	0,596	10.
5.	Arminia Bielefeld	0,533	12.
6.	VfB Stuttgart	0,408	1.
7.	Energie Cottbus	0,346	13.
	1. FC Nürnberg	0,346	6.
9.	VfL Wolfsburg	0,283	15.
10.	Hannover 96	0,221	11.
	FSV Mainz 05	0,221	16.
12.	Alemannia Aachen	0,158	17.
	Borussia Dortmund	0,221	9.
14.	Bayer Leverkusen	0,096	5.
15.	Hamburger SV	- 0,217	7.
16.	Werder Bremen	- 0,592	3.
	Eintracht Frankfurt	- 0,592	14.
18.	VfL Bochum	- 1,029	8.

Uit de tabel blijkt dat in het seizoen 2006/07 vier Bundesligaploegen een negatieve thuisvoordeel bezeten hebben, d.w.z. op hun eigen plaats zijn ze slechter dan buiten gewezen. In het bijzonder onderscheidde zich de VfL Bochum, die bij wedstrijden in zijn stadion ertoe neigte een om ca 1 doelpunt slechtere resultaat te behalen. De volgorde in de tabel kan ook via het verschil tussen thuis- en buitendoelsaldo bepald worden.

Hoewel de tabel de balans van een gehele seizoen weergeeft, verklaren de waarden minder over het eigenlijke thuisvoordeel van een ploeg. Zoals man aan het voorbeeld van de VfB Stuttgart zien kan, fluctueren de waarden over de jaren duidelijk:

Thuisvoordeel voor de VfB Stuttgart
Seizoen	Thuisvoordeel
1997/98	0,996
1998/99	1,070
1999/00	- 1,162
2000/01	1,125
2001/02	0,195
2002/03	0,621
2003/04	- 0,474
2004/05	1,007
2005/06	- 0,452
2006/07	0,408

Het thuisvoordeel van de VfB fluctueerde in die 10 jaren dus tussen -1,162 und +1,125. Gemiddeld leverde dit een thuisvoordeel van 0,333 op.

Op dezelfde manier als bij de VfB Stuttgart kan men nu ook voor andere ploegen van de 1. en 2. Bundesliga het thuisvoordeel van die 10 jaren berekenen. Voor de betere vergelijkbaarheid worden alleen seizoenen op nationale niveau in rekening genomen (naders ertoe beneden). Door de fluctuaties zou men eerst na minstens 5 jaren (waarschijnlijk zelfs meer) van een typische thuisvoordeel voor een ploeg spreken:

Thuisvoordeel voor de voetbalploegen van de 1. en 2. Bundesliga Seizoenen 1997/98 tot 2006/07
Positie	Club	Seizoenen	Thuisvoordeel
1.	VfB Leipzig	1	1,652
2.	1. FC Schweinfurt	1	1,390
3.	SSV Reutlingen	3	0,934
4.	Alemannia Aachen	8	0,878
5.	VfL Osnabrück	2	0,873
6.	VfL Wolfsburg	10	0,833
7.	SpVgg Unterhaching	9	0,830
8.	Dynamo Dresden	2	0,820
9.	Borussia Mönchengladbach	10	0,808
10.	SV Meppen	1	0,779
11.	Hertha BSC	10	0,777
12.	Eintracht Braunschweig	3	0,757
13.	FC Gütersloh	2	0,750
14.	Energie Cottbus	10	0,698
15.	1. FC Köln	10	0,656
16.	Chemnitzer FC	2	0,634
17.	1. FC Saarbrücken	4	0,628
18.	SC Freiburg	10	0,619
19.	Erzgebirge Aue	4	0,608
20.	1. FC Kaiserslautern	10	0,608
21.	Rot-Weiß Erfurt	1	0,577
22.	Waldhof Mannheim	4	0,569
23.	Arminia Bielefeld	10	0,546
24.	SC Paderborn	2	0,546
25.	Hamburger SV	10	0,527
26.	Hansa Rostock	10	0,510
27.	VfB Lübeck	2	0,504
28.	SSV Ulm 1846	3	0,493
29.	FSV Mainz 05	10	0,469
30.	SG Wattenscheid 09	2	0,469
31.	FSV Zwickau	1	0,467
32.	FC Bayern München	10	0,452
33.	Eintracht Frankfurt	10	0,444
34.	1. FC Nürnberg	10	0,429
35.	Karlsruher SC	9	0,424
36.	FC St. Pauli	6	0,399
37.	FC Schalke 04	10	0,383
38.	MSV Duisburg	10	0,375
39.	Union Berlin	3	0,362
40.	SpVgg Greuther Fürth	10	0,352
41.	TuS Koblenz	1	0,342
42.	Eintracht Trier	3	0,341
43.	Bayer 04 Leverkusen	10	0,333
	VfB Stuttgart	10	0,333
45.	Rot-Weiß Oberhausen	7	0,325
46.	Borussia Dortmund	10	0,321
47.	Sportfreunde Siegen	1	0,313
48.	VfL Bochum	10	0,306
49.	Rot-Weiß Ahlen	6	0,305
50.	Rot-Weiß Essen	2	0,303
51.	Hannover 96	9	0,242
52.	1860 München	10	0,242
53.	FC Augsburg	1	0,217
54.	Fortuna Köln	3	0,200
55.	Kickers Offenbach	3	0,189
56.	Stuttgarter Kickers	4	0,161
57.	Werder Bremen	10	0,127
58.	Fortuna Düsseldorf	2	0,125
59.	TeBe Berlin	2	0,097
60.	Wacker Burghausen	5	0,060
61.	KFC Uerdingen 05	2	- 0,031
62.	Jahn Regensburg	1	- 0,110
63.	FC Carl Zeiss Jena	2	- 0,158
64.	SV Babelsberg	1	- 0,673

(cursief: ploegen met minder dan 5 seizoenen)

(bron: Soccerway)

Uit de tabel blijkt dat enige clubs zoals Aachen, Wolfsburg of Unterhaching gemiddeld thuis aanzienlijk sterker dan buiten gewezen zijn, terwijl het thuisvoordeel bij Bremen, Hannover of 1860 München niet zo uitgesproken was. Het grootste thuisvoordeel tijdens een seizoen boekte Borussia Mönchengladbach tijdens het seizoen 2002/03 met een waarde van 2,121. Het minste thuisvoordeel tijdens een seizoen heeft de VfB Stuttgart tijdens de seizoen 1999/00 met een waarde van -1,162 bezeten.

Om het thuisvoordeel verder aan het licht te brengen kan men verdergaande berekeningen maken. De vraag is steeds of er factoren zijn welke een invloed op het thuisvoordeel hebben. Clarke en Norman hebben onderzoekt of er een samenhang tussen de afstand tussen twee spelplekken en de resultaten van de wedstrijden tussen de overeenkomstige ploegen zijn. Daarbei kwam voort dat het thuisvoordeel met de afstand groeit. Daarmee laten zich de hoge thuisvoordelen voor enige “afgelegene” ploegen verklaren als ook de lage waarden voor clubs in agglomeraties.

Van Walter A. Shewhart, de vader van de statistische kwaliteitscontrole en inspiratiebron voor W. Edwards Deming, kwam een uitspraak volgens die een samenvatting van de data hun gebruiker niet tot een actie leiden zou die hij niet doen zou als de data in een tijdreeks afgebeeld zijn. In deze zin is het zinvol als men niet alleen de gemiddelde waarden bekijkt maar voor de clubs ook de ontwikkeling over de tijd bekijkt, bijv. met een control chart. Op die manier kan men nazien of trends, veranderingen in het niveau of seizoenen met ongewone waarden vast te stellen zijn (de rol van de tijdelijke ontwikkeling en andere valstrikken bij de analyse van data worden in een lezenswaardige artikel beschreven).

Ten slotte moet nog eens duidelijk worden dat elke positieve thuisvoordeel zowel als thuissterkte als ook als buitenzwakte verklard worden kan, zoals ook een negatieve thuisvoordeel zowel als buitensterkte als ook als thuiszwakte verklard worden kan. Welke uitleg door de journaille gekozen wordt, is ervan afhankelijk wat met de bestaande mening van de lezers het beste overeenkomt.

In de toekomst zullen ook tabellen met de resultaten vanuit de actuële seizoenen komen. Bovendien wil ik graag weten wat bij andere competities voortkomt.

“Just when they think they got the answers, I change the questions.” - “Rowdy” Roddy Piper.

Sinds enige tijd is er de mogelijkheid via het net films oft. tv-uitzendingen te bekijken. Als men bijv. de besluit genomen heeft, van twee tv-uitzendingen elk drie afleveringen te kijken, doon zich twee mogelijkheden voor:

1. Eerst worden alle drie afleveringen van de ene reeks bekeken, dan alle drie afleveringen van de andere reeks.
2. De afleveringen worden afwisselnd bekeken, dus wordt eerst een aflevering van de ene reeks, dan een aflevering van de andere reeks, dan de volgende aflevering van de eerste reeks enz.

Prijsvraag: Gesteld de gemene projectmanager zou een overeenkomstige vraag van een klant aannemen, dus 3 afleveringen van elke van 2 reeksen. Tot welke volgorde zou hij de besluit nemen?

Wie op mogelijkheid 3 getipt heeft - tijdens de uitzending van de afleveringen wordt tussen beide reeksen willekeurig heen- en teruggeschakeld - kan erop aanspraak maken het juiste antwoord gevonden te hebben.

Wie nog ontdekt heeft dat de projectmanager op de vraag van de klant, wat deze @*$%! te beteken heeft, antwoord dat de klant slechts flexibel te zijn en zich op veranderingen instellen te heeft, die heeft een bonuspunt verdiend.

Ook als het juist beschreven scenario absurd klinkt, is het in de bedrijven schering en inslag en wordt als professioneel handelen geprezen. Als een bedrijf meerdere projecten te verwerken heeft wordt de beslissing, aan welke project actueel gewerkt worden zou, op spontane basis (oft. volgens actuele situatie) genomen en aan de medewerkers doorgegeven. Van de medewerkers wordt geeist dat ze, hoewel ze eerst dan van de onschakeling ervaren, direct erop reageren en zonder problemen aan het andere project werken kunnen. Grondslaag is de veronderstelling dat het succes van een bedrijf alleen van het prestatievermogen oft. -gereedheid van de medewerkers afhankelijk is. In dit geval hebben de medewerkers het prestatiekenmerk flexibiliteit te bezitten. Een voordeel van deze aanpak is dat bij problemen medewerkers geïdentificeerd worden kunnen welke de schuld gegeven worden kan.

Deze aanpak heeft alleen een probleem: Het omvat niet alle voor de prestatie van een bedrijf verantwoordelijke aspecten. Want de prestatie van het bedrijf bestaat niet alleen uit de aparte prestaties van de medewerkers. Deze medewerkers werken binnen een systeem welke de samenwerking tussen hun bepaald. Maar in het eerste plaats bepaalt het systeem welke voorwaarden de medewerkers voor hun werk hebben. Binnen het Ishikawa-diagram, met welke de oorzaken voor een effect of een probleem genoteerd worden, zijn er bijv. de categorieën methodes, machines, mensen, materiaal, metingen en milieu (ook andere indelingen zijn mogelijk). Daaruit kan men zien dat de enkele medewerker slecht een bijdrage onder velen voor het werk levert. Dus kwam W. Edwards Deming tot de conclusie dat de resultaten oft. de problemen tegen 6% van de enkelingen en tegen 94% van het systeem veroorzakt worden (bij geruchte was er ook spraak van een 2-98-relatie).

Men kan nou wel zeggen, dat ook als de medewerkers voor slechts 6% verantwoordelijk zijn, zo zijn ze niet los van elke verantwoording en zullen op iede geval hun prestatie brengen omdat ze voor hun 6% in volle mate verantwoordelijk zijn. Het probleem erbij is dat in een bedrijfscultuur waar het focus alleen op de prestaties van de medewerkers ligt, de betekening van het systeem voor de prestatie van het bedrijfs over het hoofd gezien wordt. Zo worden met grote middelen de medewerkers gecontrolleerd en streng beoordeeld, hun omgeving op het werk op zich worden echter niet op verbeteringsmogelijkheden onderzoekt. In onze geval van het multitasking betekent dit dat de medewerkers aangespord worden, meer flexibel te worden en dat de medewerkers niet als genoeg flexibel bekeken worden als de tijd voor de voltooing van een project langer is dan gepland. Het wordt niet gestudeerd onder welke voorwaarden bij gelijke aanleg van de medewerkers het project op het schnelst en op het onproblematischte klaar wordt.

Het is eigenlijk niet bijzonder moeilijk het gebrekende nut van multitasking te studeren. Men kan het voorbeeld van het begin nemen en zich voorstellen dat de twee tv-reeksen te projecten zijn. Zelfs als de omschakeling tussen de reeksen geen probleem betekenen zou, heeft men voor de drie afleveringen van een reeks de minste tijd nodig als men ze achtereen bekijkt zonder dat iets van de andere reeks tussenkomt. De sneller een project voltooid wordt, des te vroeger is het af en des te vroeger kan men met een erop volgende project beginnen. Dan is er de mogelijkheid een bron zoals het Curiuos Cat Management Improvement Blog op te zoeken en daar op zoek naar bijdragen over multitasking te gaan. Via de resultaten kan men op artikels zoals deze stuiten waar onder meer erop gewezen wordt dat multitasking het werk in waarheid extreem verlangzaamt. Dit zijn geen argumenten van sektariërs maar bezitten een theoretische en praktische grondslaag en worden geregeld besproken. Een verdere voorbeeld ervor dat multitasking wel als slecht bekeken wordt is de feit dat het verboden is tijdens het autorijden het mobieltje te gebruiken. Hier wordt het nadeel voor de veiligheid van het rijden erkend. Echter geldt het gebruik van het mobieltje als individu misdrijf wat de transfer van deze inzicht op het werk bemoeilijkt.

Het is me duidelijk dat het vaak gebeurt dat een enkele medewerker of een team aan merdere taken te werken heeft. Het is echter niet nodig dat de projectplanning in de ruimte te gebeuren heeft. Waar het mogelijk is zullen de medewerkers steeds slechts aan een project te werken hebben. Waar ze meerdere projecten gelijktijdig te voltooien hebben zullen ze op een wisseling tussen de projecten, zoals mogelijk, voorbereid zijn. Het beslissende eran is dat een vermijdbare onverwachte wisseling een verspilling van tijd en werk vormt. Dus zou men bij de projectplanning bij voorbaat vastgesteld worden welke taken voorkomen daarmee minder chaos bij het werk voorkomt. De mogelijkheden ertoe zijn aanwezig. Wie deze niet herkennen wil en nog steeds enkel en alleen flexibiliteit van zijn medewerkers eist bewijzt ermee dus slechts dat hit tegen belangrijke aspecten van het management gewoon ignorant is.

Als medewerker in een bedrijf is men vaak de verleiding prijsgegeven, een idee in te brengen. Reden ervor is de reputatie, welke uitvinders genieten, en de vooruitgang, welke algemeen met innovatie verbonden wordt. Vaak is men tijdens de opleiding of door zelfstudie met weten in contact gekomen welke in het bedrijf niet behandeld wordt. Maar zulke stappen blijken in de praktijk contraproductief te zijn omdat ze de bedrijven een reeks problemen veroorzaken:

• Een bedrijf leeft ervan dat ze hun product of dienst in gelijk blijvende kwaliteit aanbiedt. Dit eist een uniforme uitvoering van het werk, welke door middel daarvan gerealiseerd wordt dat regels opgesteld worden, over diens bevolging streng gewakt wordt.
• Het nagaan van een voorstel eist tijd en geld. Beide zullen beter voor het werk gebruikt worden.
• Met het uitten van een voorstel wordt meestal verondersteld dat men de tot nu toe bestaande bedrijspraktijk niet als het beste acht of dat er problemen zijn welke niet behandeld worden. Het bedrijf is echter erop aangewezen dat de praktijken oft. de bedrijfscultuur niet twijfel getrekt wordt. Bovendien hebben klachten een slechte invloed of de stemming en dus op de prestatie.
• Als men met het voorstel een verbetering van de productiviteit of soortgelijks bedoeld, zo wordt ermee in de regel een verandering van het systeem, waarbinnen de medewerkers werken, beoogt. Dit komt op een ontkenning van de veraantwoordelijkheid van de medewerkers voor de resultaten van een bedrijf. Bovendien zijn eventuele veranderingen van het systeem een taak van de bedrijfsleiding.
• Het is niet vanzelfsprekend dat het door innovatie beloofde nut echt gebeurt. Dit ligt voor een gedeelte eraan dat ideen voor innovaties vaak in onwetendheid van de bestaande kennis en zelfs door willekeurige combinatie van elkaar vreemde gebieden geformuleert worden. Mogelijke successen zijn dus alleen aan de toeval toe te schrijven.
• Ook als gewaarborgt wordt dat ideen op absolute vakkennis gegrondt zijn, is ermee niet gegarandeerd dat de overeenkomstige innovatie succes hebt.
• Mondt de innovatie wel in een product, een dienst of een andere praktijk uit, bevatten zij vaak nog kinderziekten diens verwijdering alsmede verdere verbeteringen met verdere bestedingen verbonden zijn.

Deze punten leiden tot de conclusie dat de professionaliteit vereist dat een medewerker zich op zijn werk concentreert in plaats van de verlopen in het bedrijf te remmen.

Het kan wel gebeuren dat een bedrijf het potentieel in een succesvolle innovatie ziet. In dit geval worden maatregelen genomen welke de waarschijnlijkheid van succes verhogen en de schade van mislukkingen verminderen. Een belangrijke element is de uitbreiding van weten welke voor beslissingen gebruikt wordt. Omdat te vermoeden is dat de medewerken het weten in geen geval verkleinen maar hoogstens vergroten kunnen, worden in zulke bedrijven de ideen van de medewerkers als een mogelijkerwijze goede ding aangezien.

Het Belgische dagblad “Het Nieuwsblad” heeft in het jaar 2005 in een enquête de mooiste plekjes van Vlaanderen opgespoert. Daarbei worden in 12 categorieen uit elke 5 genomineerte plekjes een winnaar vastgestelt. De categorieen zijn gewezen:

1. Bossen en parken (winnaar: de Sahara in Lommel)
2. Kerken en kapellen (OL-Vrouwkapel van Mosdijk)
3. Monumenten (watermolen van Moortsele)
4. Feesten (Gentse feesten)
5. Terrassen (Oude Markt van Leuven, de “langste toog van België”)
6. Verrassende plekjes (natuurreservaat “De Zavelputten” in Beveren-Leie)
7. Rivieren, beken en sloten (Antitankgracht in Haacht)
8. Recreatie en sport (het Donkmeer in Overmere-Donk)
9. Straten (de straatjes van het Oud Begijnhof in Leuven)
10. Pleinen (het dorpsplein in Mullem)
11. Dorpen en steden (Sint-Amands)
12. Landschappen (de heuvels van Michelbeke)

Het interessante bij deze verkiezing is dat de meeste plekjes voor de gewone Baedeker- oft. Lonely Planet-lezer veeleer onbekend zijn zullen. Ten slotte was onder de winnaars van de 12 categorieen “het allermooiste plekje van Vlaanderen” gekozen. Volgens het verdict van de lezers verdienten deze onderscheiding de heuvels van Michelbeke.

Onlangs heb ik in twee aparte blogs twee bijdragen gelezen waar over het gebruik van grote LCD-monitoren geschreven was. De ene bijdrag verklarte zich ervoor in deze monitore te investeren, terwijl de andere ze bedenkelijk vindt. Deze schijnbare tegenspraak lost zich op als men beide bijdragen bekijkt.

De eerste bijdrag houdt zich met de vraag bezig hoe programmeurs gemotiveert worden. Het antwoord van de schrijver komt daarop dat de programmeur interessante taken gegeven worden zullen (d.w.z. waar ze een probleem oplossen te hebben) en demotiverende dingen zoals micromanagement en besprekingen mijden dienen te worden. Op die manier wordt het de programmeurs dat mogelijk gemaakt wat W. Edwards Deming met “pride of workmanship” omschreven heeft. Erbij behoort ook een goede inrichting van het werkplek, om welke reden de schrijver de suggestie uitte, £400 die in het ontwikkelingsbudget over gebleven zijn, liever voor een 24-inch-monitor dan voor een bonus aan de programmeur te verstrekken (wat zeker niet betekenen zou dat het inkomen voor een programmeur helemaal onbelangrijk is). Maar het bestaat het gevaar dat het geld vor het eerst helemaal niet geënvesteerd wordt als er de plicht voor de absolute winstmaximering is en zowel inversteringen als ook verspillingen als kosten aangezien worden, waarbij het laatste door het eerste vermindert worden kan. Deze tendens wordt erger als de winstmaximering steeds voor het volgende kwartaal geeist wordt.

De tweede bijdrag komt uit een zeer lezenswardige blog welke zich met de “slanke productie” (eng. Lean Manufacturing), zoals ze bijv. bij Toyota gepraktiseerd wordt, bezig. Wie zich met het onderwerp ernstig bezig houden wil, zou hier vele informaties over de grondslagen en methodes voor bestendige productiviteitsstijging met een menselijk gezicht vinden. Onderwerp van de vermeldte bijdrag zijn 10 misvattingen over Lean Manufacturing. Punt 9 behandelt de misvatting dat Lean een antipathie tegen IT-oplossingen heeft. Terwijl de schrijver geen oplossing bestrijdt welke verspilling verminderd, steld hij vastt dat grote LCD-monitoren voor het visuële management bij bezoekers van een bedrijf wel indruk wekken, maar voor de oplossing van actuële problemen minder geslagt zijn. Deze vaststelling is bebaseerd op het principe van “Genchi Genbutsu“, wat men met “erheen gaan en nakijken” vertalen kan. Deze principe zegt dat men, om een probleem correct begrijpen te kunnen, zich ervan zelf ter plekke een beeld maken moet omdat bijv. berichten slechts een abstracte weergave van de situatie zijn. Voor de probleemoplossing belangrijke aspecten worden op die manier over het hoofd gezien, als ze in het bericht niet vermeldt worden.Om deze reden kunnen software-oplossingen de medewerkers ertoe verleiden van genchi genbutsu af te zien.

Samenvattend laat zich zeggen dat grote LCD-monitoren niet op zich nut of schaden brengen maar de manier hoe ze ingezet worden. In de eerste bijdrag was er sprake over de verbetering van het werkplek. In de tweede bijdrag was er sprake ervan, verkeerde beoordelingen vanwege op het eerste gezicht indrukwekkende maar onvoldoende informaties voor te komen.

In de Duitse sporttijdschrift “Sport Bild” Nr. 22 van de 28e mei 2008 bevond zich op pagina 76 onder een beeld een aantekening, welke een informatie bevat, welke door een extra informatie gevolgt wordt, welke de redactie voor nodig gehouden heeft omdat ze blijkbaar van de mening was dat de eerste informatie naar een conclusie leidt, die in deze geval niet gegeven was maar algemeen wel geldig is:

“David Coulthard mit seiner belgischen, aber hübschen Verlobten Karen Minier”

(vertaling: “David Coulthard met zijn Belgische maar mooie verloofde Karen Minier”)

De welwillende lezer mag deze zin zo vaak lezen als hij wil: Ze was echt zo gepubliceerd.

Het Eurovisie Songfestival heeft zich in de laatste jaren voor Duitsland tot een hoogst traumatische ervaring ontwikkelt. Het actuële voorbeeld was de wedstrijd van dit jaar in Belgrad, waar de No Angels met haar lied “Disappear” op de 23e plaats in een veld van 25 deelnemers eindigten.

De reden voor de ontzetting ligt erin dat in de laatste jaren bijdragen bijdragen aan de top liggen die niet aan het kunstzinnige ideaal voldoen, welke vroeger voor de webstrijd geldig gewezen zijn. De paar punten voor Duitsland doen verdenken dat de andere landen geen punten toestaan willen, maar liever aan de aparte buurlanden (een nauwkerigere analyse van deze situatie tracht regelmatig de dagkrant “Bild” te bereiken).

Het hoofdprobleem is terwijl een andere: de financering. Duitsland behoort bij de vier grootste geldschieters van de European Broadcasting Union EBU (de andere drie zijn Frankrijk, Spanje en het Verenigd Koninkrijk). De organistie van het Eurovisie Songfestival heeft men dus voor een grote deel de Duitse kijkgeld betalers te danken. Het slechte afsnijden in de wedstrijd betekent dus een eclatante gebrek aan waardering voor deze bijdrag. Het enige nut in deze jaar was dat Duitsland en de drie andere grote geldschieters in het grote finale gezet gewezen zijn, zodat een plaats onder de eerste 25 gegarandeerd was (aangezien dat in totaal 43 landen aan de wedstrijd deelgenomen hebben, betekent de 23e plaats van de No Angels in waarheid een middelpositie).

Daarmee Duitsland zich niet uit de wedstrijd terug te trekken heeft, wordt een nieuwe modus voor de toewijzing van de titel benodigt. Om de financiële bijdrag in aanmerking te nemen en tegelijkerijd de sportieve gedachte te bewaren, biedt zich als oplossing aan, de overwinning in toekomst via eBay te veilen. Zeker bestaat de gevaar dat door particuliere geldschieters opnieuw een onrechtvaardige resultaat ontstaat. Op iede geval wordt het probleem verminderd dat de overwinning daardoor bepald wordt dat de kijkers voor de door hun prefereerde liedjes kiezen.

“Regels zijn regels.” - Vaak gebruikte slogan.

Tijdens mijn studie heb ik eens volgende situatie beleeft:

In het kader van mijn bijvak informatica moette ik een collegemanuscript voor een college van de basisstudie kopen. Het manuscriptenverkooppunt hadde slechts tijdens de middagsuren geopend. Toen ik daar verschenen ben, stonden daar al ca. 100 studenten in de rij en wilden eveneens deze manuscript kopen. Toen het einde van de openingtijd zich naderte, hebben de medewerkers van het verkooppunt de deur gesluit, de laatste manuscripten voor deze dag aan die studenten verkoopt welke net nog binnen gewezen zijn en stuurden ze door de ruimte heen via de achterdeur naar buiten.

Nou komt de beslissende vraag: De medewerkers hebben zich aan de voorschrift gehouden, welke zegt dat het manuscriptenverkooppunt tijdens een bepalde tijd geopend heeft. Maar was aangezien de feit dat vele studenten vergeefs in de rij stonden, de volgende dag weerkomen moetten om dan nogeens in de rij te staan, de verdeling van de manuscripten op zich niet toch slecht afgewikkeld gewezen? Oftewel algemener geformuleert: Is het voldoende als de regels opgevolgt worden, als de regels mogelijkerwijze niet optimaal zijn? Voor de medewerkers van het manuscriptenverkooppunt heeft in ieder geval slechts vastgestonden dat na de openingstijd geen manuscripten verkoopt worden.